雷军这本小米商业实验的「论文」该怎么看？

  都说互联网时代的红利正在消失，但互联网的思想和方法，不能被「狗熊掰棒子」地遗忘。

  这个事情的起点是我很好奇这本书，为何与 2 年前的小米企业传记型的那本《一往无前》如此风格迥异。

  记得一个月前拿到审读版的「白皮书」的时候，觉得这本书更像是个结构化梳理的「论文」，准确的说，是对小米 12 年极致互联网实验的方法论梳理和分析。

  后来和雷总有过一些私下探讨，让我理解了这本书诞生的初衷。在这本我认为近年来最真诚的企业家著作里面，有一些值得「敲黑板」的核心要点。

  如果你还没看过这本《小米创业思考》，可以把这篇文章当成个「领读」材料参考下。

  2011 年，雷军在第一代小米手机发布前夕，我邀请他来过极客公园做过一次访谈。在朝阳公园「索尼探梦」的地下室，雷军第一次公开详细讲述了他用互联网颠覆手机行业的创业设想，那时候，他已经明确提到了「铁人三项」模式（硬件为本，软件、互联网服务为依托），七字诀（专注、极致、口碑、快），听起来信心满满。但是当我问「有多少人被雷军说服了？」现场却举手者寥寥。

  雷军对这段经历印象很深，这本书里也提到了这个细节。但互联网出身、从未有过硬件经验的雷军，还是靠着一个不一样的方法论，在这个全球几乎竞争最激烈的商业赛道。迅速创造了一个全球 500 强体量的公司。

  这听起来是个了不起的传奇，但在雷军看来，小米这 12 年的互联网实验结果，不只是一个全球 500 强就总结完了。小米用到的方法、实验的过程、实验的结果、以及实验的边界（何时有效、何时无效），值得认真做一些总结。

  雷军很喜欢「实验」这个定义，他觉得小米创立的前四年，他实验得「最激进」，现在看来，甚至为此留下了一些坑要填。但他觉得这不是因为他当时「不知道商业规则」，或者是「一个情商很差的人」，他就是想试一下实验能不能做成，效率能极致到什么程度。

  最开始，这本《小米创业思考》曾写成一本偏互联网方法论的理论书，但调子一成了「雷总首部商业著作」。「（同事）就说要有高度、有深度、高屋建瓴，要有经济学家的眼光、哲学家般的睿智，唉呀，我说这个完全不是我吧！」雷军说大概纠结了一年以后，确定要把书的调子降下来，就写一本朴实的书，真实回顾小米走过的路，变成一个可以「开源共享的」互联网实验的论文。

  据说这本书在出版前经历了完整的四轮审读，一共请了 30、40 位小米 12 年实验的亲历者，而他们提的大部分意见都被吸收采纳了，这在某种程度上预示着视角不只是雷军个人的。

  所以《小米创业思考》更像一篇「论文」。这在某种程度上预示着它没那么多故事性，更多是方法论的总结梳理——用雷军的话说，「这不是一本畅销书，甚至我都觉得可能不是一本大家能读得下去的书。」

  但雷军觉得认真朴素的把小米的实验总结清楚才是他的目标。因为这本书有一个很重要的目的，就是向内部传递小米两年前那次最重要的复盘思考。

  2020 年，正值疫情期间，也是小米十周年。疫情下，雷军说他是有很大焦虑的。虽然 2019 年，公司年营收突破了 2000 亿元，跻身最年轻的《财富》世界 500 强企业。团队多少也「财富自由」，可以说创业已经从「攻业」转向「守业」。

  当时的雷军依然感到迷茫：他思考的是，面对新的环境局势，小米还能延续过去的成功吗？未来小米该怎么走？「其实是小米作为一家科技公司怎么样才能解决成长焦虑的问题。」他在书里写道。

  当时放眼四周，小米就没有可以借鉴学习的对象。在世界 500 强企业里，小米是最年轻的，别的企业基本都延续了好几代。「我们面对的问题，没多少（公司）可以交流，没人有答案。」雷军说。小米只能从自己身上学习，「见招拆招、一点点去构建。」

  2020 年初的整整半年，雷军带着高管团队进行了一轮轮反复的复盘和反思。据他说很多次都是从晚上 8 点讨论到凌晨 4 点，像这样的会议，雷军至少参加过 15 次。

  大家讨论的问题很深入、很直接，但核心就是回答：「我（小米）是谁？从哪里来？到哪里去？做对了什么？做错了什么？」

  雷军说，回到原点思考很重要。因为无论创业者的初心如何，经过五年、十年，一定会被残酷的现实扭曲。尤其是网络公司「卷」得不得了，他形容公司就像「套上绳索的牛」，受到外界各种作用力的拉扯，很容易忘了初心。

  而这次反思的结果，就是《小米创业思考》的内容雏形。它需要梳理清楚小米到底在做一个什么样的实验，那些是值得坚持的方法？那些是实验里看清的边界？这是一定要说清楚的。

  这次反思让小米收获巨大。雷军甚至觉得所有创业者发展到一定阶段，都值得花足够的时间这样反思一遍——不是那种找个周末开个会的形式，而是真正敢于花足够的时间讨论的足够通透，「保证凤凰涅槃。」雷军觉得正是因为那半年的反思，小米从容地面对了过去三年的环境变化。

  雷军希望将这次反思的结果在内部传递下去。他首先写了一个大约可以讲两小时的 PPT，在内部做过两、三次的分享。但他发现，这一些内容对全员还是不够完整的。最后，他想到干脆将它整理成一本书。「我愿意花这么大代价写这本书，（把它）排在我优先级的前十，就希望统一思想。」雷军说。而统一思想就需要足够充分的信息和更加完整的逻辑。

  所以说这本书是破除一些「传奇光环」后，记录了小米方法论的核心真相，甚至是希望在组织内传承的「源代码」也不为过。

  我其实有一种强烈的感觉，雷军至今无法释怀的是，创业最初他为小米自豪地、旗帜鲜明地喊出「性价比」的口号，这却成为外界对小米最大的误读。

  雷军说，性价比是一个比较概念，它意味着：同样的价钱，性能更好。同样的性能，价钱更优。「这是不是商业圣经？除了奢侈品，有任何公司不做性价比吗？」雷军说。

  2010 年创业之初，雷军看到了中国制造业「便宜没好货、好货不便宜」的现状。他认为，中国制造业并不缺工匠精神、也不缺创新意识、更不缺成本控制能力。本质上缺的是商业运作效率。他总结，小米只干了一件事：即通过一场极致的效率革命，为用户更好的提供了极致的「性价比」产品。

  本质上说，他希望实现的减少与用户的商业博弈，建立了真正的商业信任。最终的目标其实是为提升效率，而且效率又是一个创业者最应该创造的东西。

  当外界总是将性价比跟「便宜」、「中低端」联系在一起，「我也不知道有什么办法把它擦干净了。」雷军对此多少是有些苦闷的。

  第一，走「爆品」模式，当商品出货量足够大，就可以分摊每件商品的研发成本；第二，靠产品口碑和电商直销，省下营销、销售等环节费用；第三，加快资金流速，让公司沉淀、可调用的资金更多，提升公司的收益率。

  而更核心的是小米的「铁人三项」模式：虽然在硬件上「不赚钱」，但在软件、互联网服务上赚钱。总的来看，小米的收入和利润都不低。

  总结起来，小米实际是用一套相当复杂的系统，达成了客户、员工、股东等多方满意的平衡。雷军说，这极其考验创业者的管理和商业模式驾驭能力，「（小米）的时候已经干了 20 多年，跨了几个行业，但如果（创业者）初次干就很难干起来。」他说。

  雷军将「性价比为纲」定为了公司铁律。2018 年，他劝说小米董事会通过决议：小米硬件综合净利润率永远不超出 5%，如果有超出部分，将以合理方式全部返还给用户。

  历史上基本上没有公司会主动限制自己的净利润率。但雷军说，这长远看对公司有利。因为高利润让公司很难保持饥饿，而低毛利才能让公司更强大、活更久，「因为这很难，逼着我们刀尖上跳舞。」他甚至直接将公司分为溢价模型和性价比模型两种，他坚信伟大的公司都是后者。

  当我问他，低毛利模型会不可能影响研发投入不足，进而影响科学技术创新。雷军说，这又是外界对小米的一大误解。

  首先，他表示研发投入计入的是成本，而跟毛利和净利无关。其次，小米的研发投入并不低，自 2017 年开始，小米的研发费用每年增长 40%，去年小米的研发投入达到了 132 亿元。再次，他认为科学技术创新跟钱并没有必然联系，「否则那些有钱的巨头就变成日不落帝国了。」

  他认为，科学技术创新主要跟研发效率有关。「一个优秀工程师（的效率），顶得上五十个、五百个（普通工程师）。」

  而招揽、留住优秀工程师的核心，雷军认为，是建立工程师文化。他自己就是工程师出身，更了解工程师要说明。他希望从精神上、物质上，为工程师建立职业自豪感。「在小米，优秀的工程师会被认为很重要，不需要当『官』也会有很好的未来。」他说。

  他曾亲自设置一套奖励机制：每年，从工程师中选拔 20% 为优秀青年工程师（已入选的不再参选），每人获价值 70 万的期权。雷军说，几年连续做下来，这相当于是「普惠」政策，最终全公司 67% 的工程师都能拿到激励。

  这种对工程师管理和研发效率的思考，雷军觉得足够再写一本书的。很多人觉得小米的成功靠的只是极致的互联网效率，但雷军觉得这也是不完整的理解，公司的核心当然应该是科技，一定要在科技领先的基础上再谈效率，但在追求科技领先这件事上，你也不能不讲效率。

  小米模式本质上是创新加效率的「加强型」性价比模型。在生产制造、流通领域，它是一种创新的商业模式；在社会经济和文化生活中，它代表了一种更健康质朴的消费思潮和价值取向；在宏观经济视野中，它是一种创新的高效发展模型。而这一切的实现，还有待持续的探索和完善。

  如果说，小米手机硬件成功的关键是极致性价比。那么，小米软件成功的关键，则离不开雷军总结的「互联网七字诀」，即「专注、极致、口碑、快」。这成型于雷军 1997 年至 2007 年执掌金山十年间的思考。

  只不过这个被极简化的定义，很多时候会被其他人片段性的理解。比如很多时候我遇到的创业者会关注「专注、极致、口碑、快」这几个定义下的某一两点，而忽视了这 7 个字其实是一套完整的逻辑。

  我的理解是，因为专注才有可能做到极致，而极致才有口碑，口碑才带来营销效率，同时效率要持续的滚动才是真正有意义的「快」。

  比如在在书中，雷军详细阐述了他是如何应用这个逻辑成功地打造了 MIUI 系统，以此来实现小米手机的破局。

  同时，这些词的背后也投了一些具体的案例支撑。比如专注，小米创业时资金、精力都不够，团队就把「打电话、发短信、通讯录、桌面」这四个最重要的功能「做好做透」；比如快，当时 MIUI 是全球第一个每周更新的操作系统；比如极致，团队设计的锁屏、主题等功能都是当时市场最好的；比如口碑，没有借助任何外部资源推广，MIUI 在运行第一年就积累了超过 30 万宝贵种子用户。

  雷军的「互联网七字诀」本质上是一套紧密联系、不可分割的系统。这也是怎么回事小米的实验难，因为四个要点都必须做到，缺了哪个都不行。这是很容易被忽视的「简单概念背后的复杂实践」，而这本书里一大突破，则是对这个复杂实践的总结和思考。

  比如专注，这个度很难把握，何时该精简、何时该扩张？比如极致，怎么区分极致和「自嗨」，怎么把握极致的度？比如口碑，它不是绝对的，可以被水军操纵；比如快，其实也一定会会留下后遗症……

  某种程度上，雷军在书里复盘了「互联网七字诀」的边界：它能运用到什么程度、何时要往回收。

  这显然也来自于他在两年低谷期的反思。当时雷军意识到，创业前四年他将「互联网七字诀」运用得太激进了，「过犹不及」。以极致为例，当时小米坚持零市场投入，以致忽略了公司和整个生态的关系，这某一些程度上也间接影响了小米的口碑。

  2015 年- 2016 年之后，他说自己将「互联网七字诀」的运用往回拨了大概 20%。他认为「（公司）小的时候肯定要激进，但大的时候要往收，收一点就会走得更远。」

  他甚至觉得还是有点遗憾，「收得晚了一点」。如果更早往回收，也许小米能够尽可能的防止 2015 至 2016 年的低谷。「因为在最关键的时刻摔了一跤，错过了最好的 timing 之后，我们付出的成本和代价高太多。」

  他觉得直到今天，小米也依然未能回到 2014 年的巅峰状态。假如没有 2014 年过早到来的极致成功，小米扎扎实实干到今天，也许成就感会更强。说白了，就是效率这件事还要放到更长期来衡量。

  目前的主流观点认为，互联网已进入了下半场。但雷军不赞同。他认为，现在互联网的发展阶段是终于脱离了幼儿期，开始走向青春期、真正走入苍茫人世，为所有人、所有事赋能。

  雷军对我说，相比 12 年前，小米汽车这件事上，他的方法论会更成熟一些。例如，他在小米汽车重拾了「统一思想」、「亲自招人」的传统，「整个团队的变化非常之大，极具战斗力。」在小米汽车成立的这 500 天里，他自信「做错的事情不多」，每一步怎么走也都是「教科书级别的」。

  在他看来，小米过去十二年极致互联网实验，本质上只是实验的 1.0 阶段。小米还需要下一个十年，去验证更合理的方法，再带来再突破、再升级。

  可能这书对历史的复盘和总结，也定义了小米正在向 2.0 阶段进发的方向。——正如雷军对说的，走到今天，小米这个体系也在一步一步完善之中，可能永远也没有尽头。这场实验还在继续，过程中的小米依旧会被低估，而再给小米 10 年时间，那时候的小米才能真正的完成他心中要完成的那个目标。

  身边有不少创业者朋友也看了这本《小米创业方法论》，我收集了一些他们的看法，作为本文的补充。

  书中对我最大触动的地方是讲工程师文化部分。很久里，作为技术创业者面临业务挑战，我的心思都在客户上业务上营销上，经过过七年创业，也是最近特别深刻感受到我们 Airdoc 安身立命恰恰是因为强烈的工程师文化。这本书里我还是学到了不少东西。

  雷军《小米创业思考》写得蛮好，特别是 10 年小米在生态链和人机一体化智能系统的探索上取得的成绩，做的是提升整个行业的质量和效率的事情。之前了解得不多，这次系统学习了。

  创业显然是有方法论的，小米 5 年就 460 亿美元估值，10 年内变成全球 500 强都说明这是可行的。《小米创业思考》其实就记录了这些方法论。读书时感慨统一思想很重要，所以还是要不定期做深度会谈。另外一点是永远相信优秀的人的力量，尤其是像工程师这样的创造性岗位，做创新产品和业务时一个优秀的人可以抵 5 个甚至 10 个。所以选对人、用对人、开对人都非常重要。

  读《小米创业思考》，让我印象最深的是网络七字诀和「铁人三项」模式，小米以技术为本，性价比为纲，做最酷的产品。这本书背后，我看到的是雷总的学习能力、问题解决能力、抗挫折能力，以及旺盛精力。